O “escritório da família” conhecido como Family Office, não é necessariamente uma estrutura física. Essa nomenclatura usada pelas famílias UHN – Ultra High Networth, pode ser tanto uma estrutura virtual ou compartilhada e acordada para gerenciar a riqueza da família.
Os Family Offices assumem muitas formas. Podem possuir operações autônomas com equipe completa ou podem ser organizações terceirizadas sob a direção da família. Ou mesmo ser algo intermediário. Porém cada family office é exclusivo e tem seu próprio “DNA”.
O fenômeno das famílias com liquidez e alto patrimônio, de criar seus próprios family offices para atender às suas necessidades esta cada vez mais comum. De acordo com um relatório da Campden Research de 2019, o número de escritórios familiares na América do Norte cresceu 41% nos últimos dois anos.
Apesar do crescimento e da popularidade dos family offices, muitas famílias empresárias que administram seu patrimônio acumulado por gerações e gerações ainda têm dificuldade em criar seu próprio family office.
Uma pergunta recorrente é se realmente se faz necessário ter ou não um estrutura formal. O ponto central de montar ou não, é se a família tem tempo e capacidade para gerenciar seu próprio family office. E, qual o nível de riqueza faz sentido pensar nessa estrutura.
Defina seus objetivos:
- Como em qualquer empreendimento significativo, siga o conselho de Stephen Covey: Comece com o fim em mente. Pergunte a si mesmo (e à família em geral): O que a família espera realizar com o estabelecimento de um family office? Quais são os objetivos dos investimentos? Deve haver metas relacionadas à educação da próxima geração? Quais são os valores e objetivos filantrópicos da família?
Defina a estrutura e governança:
- Arquitetura, governança, planejamento sucessório e capacitação dos membros familiares: estabeleça as metas desejadas e discuta como o family office seria governado. Não existe uma estrutura padrão. Cada família tem seu ‘DNA”como mencionado. A governança deve ser alinhada e traçada com o propósito e objetivos da família.
- Abordar questões como se os ativos devem ser mantidos diretamente na pessoa física ou Holdings patrimoniais e ou “trusts”. Discuta se a geração mais velha terá controle total sobre o patrimônio e se as gerações mais jovens estarão podem ter acesso e serem envolvidas na governança e na tomada de decisões.
- Identifique os futuros líderes e gestores do family office e como se da o processo de escolha da liderança futura. As decisões serão concentradas em um único líder ou via comitê?. É de suma importância na medida que as famílias se expandem ao longo das gerações, que se desenvolva a capacidade de se adaptar para atender às necessidades das gerações futuras. O que funciona hoje pode ou não (provavelmente não) funcionar daqui a três ou quatro gerações.
- Complexidade da vida versus complexidade da estrutura: Em qualquer decisão importante – e a criação de um family office está no topo das grandes decisões – é importante pesar os prós e os contras. Compare os benefícios financeiros potenciais com a complexidade que pode ser adicionada à sua vida (e à de sua família).
- “Tercerizando” ou fazendo a gestão própria dos recursos do family office: Os family offices podem assumir várias formas. Podem ser operações autônomas com equipe completa, onde a família esta a frente do comando, o que pode fornecer mais controle e autonomia. Ou por outro lado também pode ser um desperdício de recursos, por exemplo se a liquidez da família não for grande o suficiente, os custos da estrutura de mantar um escritório próprio possa não fazer sentido para um único family office.
- Capacitação de herdeiros. Outro aspecto importante e função dos Family Offices é desenvolver programas de educação familiar. Ou mesmo contratar empresas especializadas que oferecem educação familiar para a próxima geração.
Também pode fazer sentido terceirizar a facilitação de reuniões familiares. As reuniões de família exigem honestidade e transparência. Se a renda do facilitador depender exclusivamente da família, isso pode criar um conflito de interesses. Não deve ser um funcionário da família quem dirá à vovó e ao vovô que as decisões que tomaram prejudicam outros membros da família.
Pesando custos e benefícios:
A sabedoria convencional afirma que um family office não faz sentido se o patrimônio líquido de uma família for inferior a R$500 milhões, mas isso é simplificado demais. A melhor pergunta a fazer é: “Dado o patrimônio líquido da família e considerando os objetivos da família, o que a família deve ‘terceirizar’ e o que a família deve ‘possuir’ em termos de estrutura de um family office?”
Por exemplo, você pode decidir contratar um CFO em tempo integral (que muitas vezes também é o CFO da empresa familiar), mas pode decidir “terceirizar” um investidor de impacto ou consultor de filantropia.
O importante é: Não se preocupe em vincular a necessidade de um family office apenas ao patrimônio líquido de sua família. Em vez disso, tome a decisão com base nas metas, valores e necessidades específicas de sua família.
